削價競爭
文 吳育宏
記得2013年是台灣兩大國際品牌落難的一年。宏碁（Acer）與宏達電（HTC）的營收下滑、虧損擴大，兩家公司除了市值大縮水，品牌價值也不斷衰減。
台灣從代工轉型到品牌的過程，「雙宏（宏碁、宏達電）」曾經是台灣人的驕傲，也是商業題材中絕佳的成功案例。他們證明了，台灣品牌有能力在國際舞台擠進領先群，而不是永遠淪為配角。
若是我們將2010年代兩家公司的崛起，視為台灣品牌達到的第一波高峰，如今的衰退正好提供一個省思的機會：第二波高峰在哪裡？該如何才能爬得上去？
首先，就最基礎的「硬體」層次來說，它早已不是電腦、手機市場競爭的主軸。但是，硬體卻是和消費者生活直接有關聯、永遠不可或缺的「最後一哩路」。即使歐美品牌大廠多年前就棄守這一塊戰場，但是以硬體起家的台灣產業，不應該跟著輕忽它。
在個人電腦、行動電話普及率大幅提高的過去10年，產品的品質是越來越可靠，還是原地踏步甚至退步？很遺憾的，依我個人的觀察與體驗，台灣品牌廠商在競逐市占率的過程，選擇性的犧牲了品質。
用比較短視的眼光來看，降低成本與售價的確是擴大市占率的手段。於是，我們主動假設顧客「永遠」需要更低的價格，並且在製造技術上無止盡研究降低成本的方法。而在低價背後，什麼是合理的品質水準，則是在廣告宣傳的美化之下被遺忘。
現在走進電腦賣場，看著那些架上的低價電腦，我總是會想：「這真的是我們要的產品嗎？」「消費者真的只出得起2萬台幣去買一台電腦，然後再用比較頻繁的維修、比較短的產品壽命，去彌補當初所做的錯誤選擇嗎？」某種程度來說，電腦廠商是這場低價、低品質戰爭的幫兇。
這有點像是媒體生態的縮影。腥羶色的題材可以提高短期收視率，但是如果媒體全部以收視率掛帥、不為品質把關，那麼短期內刺激了收視率、獲得了營收，長期來說卻只會得到惡名，絕對無法建立起一個優質的品牌。
再進一步來談，電腦和手機產業競爭的主戰場，已經從硬體轉向「軟體」和「平台」。歐美企業在這個領域投入的時間和資源，一直以來都遠遠超越亞洲企業，也早已經把主導權緊緊握在手中。我認為台灣或者亞洲企業要在軟體、平台這個戰場獲勝，不管短期或長期來看，都是非常艱鉅的挑戰。因此，把眼光放在「更下一階段」的競爭舞台，提早佈局、盡早整合資源和蓄積能量，才有可能在5年、10年之後收割豐收。
緊接著在軟體和平台之後，競爭的主軸會是什麼呢？我個人的淺見認為在「內容」。軟體和平台就像承載資訊的「通路」，當通路從戰國時代、百家爭鳴，一直發展到秩序建立之後，競爭舞台就會回歸到「產品力」，也就是你的通路上有沒有貨真價實的好東西：內容。
要用「內容」去建構一個電腦品牌或是手機品牌的競爭力，現階段看來可能非常「跳tone」。好消息是，商場上那些「不跳tone」的策略，競爭對手老早就在研究和抄襲了。所以看似可行的商業模式和市場，總是人滿為患。
如果我們瞭解到，中文在全球語言使用人口的絕對優勢，以及台灣在華人文創領域獨特的底蘊和深度，台灣其實有很好的機會整合東方和西方文化，創造出高度全球化的內容產物，並且以「內容」為核心競爭力（core competence），去打造一個全球化品牌。
「以小搏大」是天方夜譚嗎？想一想人口只有500萬的芬蘭。他們有過去的驕傲Nokia、現在的驕傲「憤怒鳥」（Angry Bird）。我相信在未來國際品牌的舞台，他們也不會缺席。
實現夢想的過程不容易。但是比它困難的，是做夢的勇氣。
台灣，加油！
作者簡介 吳育宏
臺灣B2B權威、業務行銷專家，專精於營運管理、行銷策略、業務管理、專業銷售技巧。專欄文章刊登於《經濟日報》、《商業周刊》，著有《B2B關鍵客戶經營地圖》、《90％高級主管出身業務，B2B聖經》、《讓90％大客戶都點頭的B2B簡報聖經》（皆由大是文化出版）。 現為「立本台灣聯合會計師事務所」（BDO）副總經理暨業務行銷管理顧問服務部門負責人。BDO成立於1963年，總部設於比利時布魯塞爾，在全球162個國家或地區有1,500家會員事務所，員工人數超過7萬3,800人，提供專業的審計、稅務、顧問諮詢服務予全球客戶。
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