小米如何以「質量兼具」的策略,打造創新商業模式

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創新商業模式 小米

創新商業模式

2011年8月,當「小米機」以1,999人民幣的價格出現在中國市場時,很多人以為那只是一個新的山寨手機品牌而已。但是仔細一看規格,它的高通(Qualcomm)雙核心處理器和800萬畫素相機,不免讓人懷疑:推出這種產品有沒有獲利的空間?

的確,小米機在產品本身幾乎沒有獲利的空間,就像現今的汽車市場一樣。賣新車的利潤微薄,車廠的主要獲利來源是售後服務。不過手機不像汽車一樣,需要定期保養維修,廠商當然也沒有這麼高的售後服務獲利空間。到底一支售價1,999人民幣的手機,要靠什麼賺錢呢?

文: 吳育宏 / BDO行銷業務管理顧問副總經理

「質」與「量」與能二選一?

談到創新,「小米」是亞洲最具代表性的品牌之一。從早期的行動電源、手機,一直到近年來深入消費者生活、無所不在的各種家電產品,小米一方面在主力產品的銷售量驚人,另一方面,又不斷推出新產品與新服務,可說是以兼具「質」與「量」的方式,持續地開疆闢土。

在這個處處講求「創新」的年代,小米的成功經驗不僅值得電子產品或品牌廠商借鏡,力求轉型的傳統產業,其實都可以從中學習與反思。有些公司太專注「質」,但是沒有足夠的「量」(銷售量、營業額)來支撐營運;也有些公司靠爆紅產品衝出了「量」,卻無法維持創新與研發的「質」,最後淹沒在紅海市場當中。

小米有大量生產的標準化產品衝刺銷售量,也有多元開放的生態系以維持創新品質,試圖在「質」與「量」兩者之間取得平衡,是非常值得研究的商業模式。我想從兩個面向來解析小米的成功之道。

策略一:創造經濟規模

從2011年進軍手機市場開始,「功能強大、價格親民」是小米深值消費者心中的形象。除了歸功於研發設計團隊,「不大肆擴充產品線」也是重要關鍵。因為不走「機海戰術」,小米可以把研發的資源與能量,以及採購、生產、品管的經濟規模效益,全部集中在主力產品線,再將利潤回饋給顧客。簡言之就是,專心把少數產品做好,自然成為該領域的專家與贏家。

依循這種模式,小米的行動電源在2015年創下2000萬台全球銷售第一的紀錄,可謂經典的代表作。

小米行動電源 創新商業模式

企業在追求創新、變革轉型的初期,接納各種新點子固然重要,但是搶占市場、創造現金流,才是攸關一個品牌能否「氣長」的關鍵。找出少數的明星商品,挹注全部資源將它做到極致,才能以「經濟規模」創造出管理利潤。所以千萬別誤以為「經濟規模」只適用於大量生產的製造業,也別認為它與創新搭不上邊。

許多新創公司或者大型集團的新創事業,期待推出市場上獨一無二的產品,但是忽略了這種性質的產品,難以在初期帶來足夠的營收。等不到新產品開花結果,就被財務報表給壓垮了。小米投入智慧手機、行動電源市場時,都已經是產品的成熟期,雖然不容易在功能上有令人驚豔的新發明,但是市場規模已經被先進者(如Samsung、蘋果)打開。事實證明,「把成熟產品做到極致」一樣有利可圖、也是一種創新。

策略二:擴大生態系統

用智慧手機、智慧手環兩項主力產品,再搭配「經濟規模」的效益打出名號後,小米第二階段的策略是擴大「生態鏈」。

把少數幾項產品做到極致,創造出品牌能見度後,「創新」終究需要夠多、夠廣的產品線,才能從中「測試市場」、「回應趨勢」進而「領導潮流」。不過把眾多產品線集中在單一企業體,一不小心就會在官僚體制下變成反應緩慢的「大象」,這往往是許多新創公司獲得初期成功後,無法更上層樓的原因。

小米將「創新的能量」建構在周邊的生態鏈(ecosystem),投資的公司涵蓋生活消費、健康醫療、教育遊戲、社交網絡、汽車運輸、金融服務等,再從中扶持潛力股,與之一同成長。這樣做的好處,不但降低自建團隊會拉高組織規模與管銷費用的風險,讓研發與營運策略保持彈性,同時也使「創業家精神」不致於快速流失。

小米手環 創新商業模式

從創造用戶體驗的角度來說,我認為小米強大的生態鏈,還包括了數量龐大黏著度高的「米粉」(小米的粉絲)。眾所周知,小米品牌從成立的第一天開始,就投注非常多資源在軟體、服務、社群活動,緊緊抓住一圈又一圈的忠誠用戶。在社群經濟時代,這些人不但成了小米最佳的口碑行銷利器,也是小米獲得用戶意見、預測趨勢的重要情報來源。

相較於許多硬體廠商,大量出貨後和終端用戶就「斷了線」,小米在生態鏈最下游、最前線的螞蟻大軍(用戶),其實才是它最強大的市調部門。

把銷售量轉化為「有機」的顧客關係

「低價」絕對是新進廠商吸引目光、衝刺市佔率的好方法。但是在和第一批消費者建立關係之後,很多主打低價的廠商,任由顧客關係的淡化、流失。若是只能重複用低價來吸引新的消費者,那麼以財務的觀點來看,只不過是增加了現金的流動,對於品牌價值的累積、商業模式的「有機化」一點幫助也沒有。

因此在一個新創商業模式的思考過程,當我們捨棄了初期的獲利,一定要知道「換回什麼」。如果只是換回短期的營收,那麼實質的意義不大。因為「資金」是最沒有黏稠性的公司資產之一,許多銀行和創投公司都有豐沛的資金,它一點也不特別。

特別的是我們和顧客建立的「關係」,它是一種可以延伸價值的「有機」資產。通常這個價值不是在短期內被兌換。但是如果可以長期耕耘,它所帶來的價值總和,絕對遠超過最初建立交易關係的投資。

從小米機崛起的例子我們看到,低價策略和大部分的促銷活動一樣,可以吸引到群眾的目光。差別在於,你在百貨公司買的那些促銷品,大多數在交易結束之後,你和廠商的關係也結束了。但是小米機設計一套系統(網站、社群app、口碑行銷),讓這一段關係持續加溫,同時也轉換成自己的品牌價值。

創新的必修學分

以前「創新」是一種選擇、一種策略,如今它已經變成企業生存的「必修學分」,不創新就等著被淘汰。再者,過去總以為創新的產品受限於分眾化、客製化的限制,必須放棄經濟規模。然而小米以「求量」又「保質」的營運策略,在品牌市場開花結果,顛覆了一般人對創新的保守定義。

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