怎麼會有如此「顧客導向」的團隊?原來是這種管理制度維持了「創業家精神」

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打造頂尖銷售團隊 吳育宏

打造頂尖銷售團隊

文:吳育宏(行銷專家)╱出處:震旦月刊

如何打造一個有競爭力的銷售團隊,一直是我感興趣的議題。以管理顧問的身分,過去我有機會從軟硬體、行銷策略、組織策略、產業特性等多元面向去觀察和分析。若是歸納各項成功要素,我會以「結果導向的組織DNA」做為結論,而這個DNA是由多個條件所組成的。

當結果導向的文化在組織中建立,銷售團隊往往表現出色、戰功輝煌;相反的,缺乏這種關鍵的DNA,一家公司有再好的產品、再豐沛的資源,也難有令人滿意的業務績效。

結果導向的薪獎制度

多年前我們的顧問團隊正在診斷一家公司的營運狀況,試著找出有什麼改善空間,提升競爭力的策略為何。這是一家傳統製造業頗具規模的公司,因為產業和市場環境的變動速度不若電子業快,這家公司的客戶組合和營收結構也相對穩定。正因如此,傳統企業的缺點也同時存在,包括:決策速度慢、創新能量低等,就和我所看過的多數傳統產業一樣。

然而,在與高階主管和業務主管面談的過程,我充分感受到他們「客戶導向」的態度與作為明顯優於一般公司,近幾年持續成長的業績表現更是最好的佐證。耐人尋味的是,從產品力、製造力、行銷力這些面向來看,又找不出什麼明顯的、差異化的優勢,足以讓這家公司傲視同業。一直到檢視員工的薪獎資料,我才找到線索。

有別於傳統產業高底薪、低獎金,相對穩定的薪資結構,這家公司的高階主管與業務團隊每一季變動的獎金佔固定薪比重,遠高於業界水準。也就是說,整體經營績效的好壞每三個月就會反映在個人薪資條上,企業與員工、團隊與個人的利益有如此直接的連動性,無怪乎大部分員工是「真正」在乎客戶的意見與滿意度,而非大型組織流於形式、敷衍了事的處事態度。

當經營成果與個人報酬有高度關聯,「創業家精神」就不會在組織中消失,它比完美的管理規章或制度都來得重要。就我個人的觀點,創業家精神就是打造黃金銷售團隊的基石,而企業要維持這一股如同創業家般的能量,就像前述案例,靠的是結果導向的薪獎制度,可見人力資源策略對整體營運的影響之鉅。

結果導向的教育訓練

日本「松下電器(Panasonic)」的創辦人松下幸之助被尊稱為經營之神,有次記者詢問松下的主要業務是什麼,他回答:「我們做的是教育訓練產業,同時順便賣電器罷了。」他對教育訓練的重視可見一斑。

松下公司的教育訓練中心共分為八個研修所,包括:中央社員研修所(培訓管理階層)、製造技術研修所、營業研修所、海外研修所以及東京、奈良、宇都宮和北大阪四個地區研修所(培訓分公司員工)等,因為與日常工作緊密結合、息息相關,教育訓練在松下公司的管理體系中扮演核心的「主角」,而非流於形式、甚至是消化預算的「配角」。

在我擔任企業講師的經驗當中,也可以充分感受到不同公司對教育訓練投入「深度」的差異。結果導向的教育訓練強調與實務工作的結合,人力資源單位會重複確認要達到的成果為何,透過課前訪談、問卷調查、課後追蹤與檢討,不斷校正與聚焦。相較之下,也有企業把教育訓練當作表面功夫,連規劃與執行訓練的單位都對成果沒有明確目標,當然也難有具體成效。

結果導向的績效管理

顧客關係管理(Customer Relationship Management)領域有一個經典的案例。當委外客服公司Fujitsu Services協助英倫航空處理客訴電話時,發現顧客抱怨集中在少數的硬體設備缺失。照舊有的業界合作模式,Fujitsu Services大可不必深入研究和解決這個問題,因為航空公司與委外客服公司是以處理客訴的電話「通數」來計算費用的,問題被根除之後,委外客服公司的收入反而就減少了。

但是回到原點思考,航空公司與委外客服公司的最終「目標」是什麼?要的「結果」又是什麼?毫無疑問的,就是要顧客滿意,如此才會有永續發展的業務。於是這兩家公司打破傳統的計價合作模式,以提高顧客滿意為共同目標,而非追求「量化」的客服電話件數,也就是結果導向的績效管理制度設計。

在產業上下游的公司之間,在組織的部門之間,進而在業務團隊裡面,也存在許多績效的衡量與管理方式。管理者永遠別忘記「顧客」才是真正發薪水的「老闆」,績效的優劣與否,要回歸到顧客的需求是否真正被滿足,如此一來銷售團隊才稱得上有能力回應市場趨勢、傾聽顧客需求。

黃金銷售團隊

在變化快速的產業環境中,企業競爭要素從「供應鏈」(工廠、物流運籌等),逐步轉移重心到「需求鏈」,包括行銷策略、市場開發、顧客關係管理等。也就是說,掌握「需求」比掌握「供給」來得重要。我們也可以說「工廠導向」的時代已經過去,「市場導向」的時代已經來臨。銷售團隊的任務除了創造營收,更是企業接觸市場、接觸客戶的先鋒。缺乏好的業務團隊,縱使企業有再多的資源、再好的技術和產品,也有可能在市場競爭中敗陣下來。

綜觀以上幾點,銷售團隊首先要有好的薪獎制度來打造「創業家精神」、維持「創業家能量」;其次,透過目標導向的教育訓練體系,成為學習型組織,這在市場趨勢、顧客需求不斷變動的今日更顯重要;最後是在跨部門、跨公司(策略合作夥伴)的績效管理制度上,聚焦在終端顧客的真實需求。

當上述三個條件兼備,黃金銷售團隊就儼然成型。

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吳育宏

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