策略的定義
◎ 摘要
- 目標和策略是不同的。
- 凸顯出執行方法的改變和差異，才是有建設性的策略。
時間進入七月，許多公司都在檢討上半年(1st Half)的「策略」，是不是有按照原定計畫執行？執行的成效如何？然而關於策略的定義，即使是很有經驗的管理者也有可能疏忽了。
例如，我們把「開發10家新客戶」、「降低5%不良率」、「通過某國際認證」這些項目當成「策略」，但是事實上它們都是「目標」才對。「目標」是公司要走到哪裡、達成什麼成果（What），「策略」是達到上述目標使用的方法（How）。
如同你問一名籃球隊教練，對下一場比賽的策略是什麼。他不會跟你說：「我們的策略是要拿下這場比賽。」贏球只是球隊的目標，是身為教練最基本的責任而已。教練的策略應該是說明清楚，針對下一場比賽對手的身材條件、優勢與劣勢，我的防守端要採取區域聯防還是一對一盯人，進攻端要拉快節奏、還是放慢攻勢。
這是關於策略的定義，我們要注意的第一件事：「小心別把『目標』當成『策略』了。」
再者，為了幫公司多開發10家新客戶，「加強客戶拜訪」是不是一項「策略」呢？嚴格來說，這也不能算是策略。因為業務人員一直都在拜訪客戶，今年如此、去年也是。如果只用「加強客戶拜訪」這樣的敘述，感覺像是把例行工作事項複製貼上，這恐怕不是老闆需要看的策略。
策略是把「『如何』加強客戶拜訪」這件事，說得更具體、說得更務實。舉例來說，上半年業務人員「每季」拜訪VIP客戶一次，下半年調整為「每月」一次；或者，以往拜訪客戶用投影片做簡報，為了加強客戶拜訪的效果，以後業務人員多攜帶3種樣品，讓客戶擇一測試。經過上述做法的調整，我們預期客戶拜訪的效果被加強了，這才叫策略。
所以策略也要凸顯「未來」的做法和「過去」有什麼差異。若是差異不大，代表沒有提出什麼新的策略。此時有兩種選擇：一是沿用上半年舊的作法，再給團隊下半年去執行，但是可能要承擔類似的結果；二是對上半年結果不滿意的話，就必須釐清哪些改變是必要的。過去和未來的「改變」、新方法和舊方法的「差異」，才稱得上是具體的、有建設性的策略。
策略的擬定、執行、修正，是每一位管理者最重要的工作。而在我們「檢討」策略之前，應該先更清楚的「定義」策略。
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策略的定義
臺灣B2B權威、業務行銷專家，專欄文章刊登於《經濟日報》、《商業周刊》，著有《B2B關鍵客戶經營地圖》、《90％高級主管出身業務，B2B聖經》、《讓90％大客戶都點頭的B2B簡報聖經》（皆由大是文化出版）。 現為「立本台灣聯合會計師事務所」（BDO）副總經理暨業務行銷管理顧問服務部門負責人。
