B2B談判策略:真正的談判高手,其實從來都不需要談判

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B2B談判策略 吳育宏

B2B談判策略

兩個孩子在公園玩耍,一起看到空著的溜滑梯,同時愉快地奔跑過去。無奈的是,當兩個小朋友同時抵達,而溜滑梯狹小的入口一次只能容納一個人,僵持不下的情況就發生了。如果你是在場的家長,該如何阻止一場爭吵發生呢?你認為用什麽方式調解,可能會造成兩敗俱傷,又有什麽方法可能得到皆大歡喜的結果呢?

談判爭執

文:吳育宏(B2B行銷業務專家)

插圖:谷耕

這樣的場景雖然是發生在公園,不過它呈現出來的談判與協商賽局,卻是經常在生活周遭上演。職場上面對客戶、供應商、同事的溝通,或是下了班後面對家人、朋友,我們都可能遇到意見相左的狀況,我們也經常需要說服、影響別人,基本上和公園裡盪鞦韆旁兩位孩子遇到的課題大同小異。

如果業務員對「談判」沒有正確的認知,它很容易就成為一場「零和」的遊戲。彷彿上了談判桌,註定有一方成為贏家、另一方要成為輸家。存在這種心態的業務員,通常很難創造長遠、有價值的顧客關係。

舉例來說,「無止盡的降低價格」真的是所有客戶要的嗎?當利潤被侵蝕到供應商難以生存,客戶失去穩定的供貨來源,最終受害的還是客戶;又或者,「盡可能的抬高價格」真的是業務員該追求的嗎?當價格超出合理水準,吃了眼前虧的客戶不想再有後續合作,真正吃虧的是供應商才對。

因此,業務員本身要有正確的心態和格局,談判追求的不是單純對買方或賣方有利的數字,它是在找尋對雙方都合理的方程式。業務員既是公司的「守門員」,也扮演客戶「代言人」的角色。

客戶代言人 公司守門員 吳育宏

再者,雖然要求降價是買方的天性,而維持利潤又是賣方的職責,不過「價格」不一定永遠是交易的主角。好比一條大魚,有人要的是肥美的「魚身」,可以用來做生魚片;有人卻可能要的是「魚頭」,可以用來燒烤或煮湯。若是可以將雙方的需求進一步釐清,業務談判就不必被視為劍拔弩張的拉扯,它比較像是整合需求之後達到雙贏的過程。

回到前述溜滑梯的場景,談判賽局最重要的第一門課,就是你的眼中是否只看到「一個」溜滑梯入口?或者說,你是否只看到單一籌碼,只有一位贏家可以拿走它?如果你的答案是肯定的,那麽談判對你而言,大概是充滿壓力與緊張的一場對話,你的對手也很容易從你拉高的音調、試著武裝自己的肢體語言看出端倪。而如果你正在公園協調這一場溜滑梯爭奪戰,很可能你會創造出一個勝利的笑容,以及一個哭鬧的輸家。

事實上,溜滑梯的入口當然只有一個,但是,不一定先上溜滑梯的人才是贏家。如果你能幫雙方找到其他的「出路」,不要讓兩個人的心眼全部集中在單一籌碼的你爭我奪,談判才有可能擺脫「單贏」的死巷子,走向「雙贏」的結局。其他的出路或者選項包括:禮讓的小朋友得到一顆糖,或是多玩一次的機會。如果你的觀察力夠好,還可以幫他們找到公園裡的盪鞦韆、蹺蹺板,其中一人的注意力一旦轉移,就變成各取所需的開心結局了。

實務情境下的商務談判也是如此。當客戶逼著我們降價,隨之起舞在「數字」上打轉絕非明智之舉。因為一旦我們只用「降價」當作談判籌碼,不管是什麽數字讓這一次的戰火停息,食髓知味的客戶只會再找下一次機會進行拉鋸。談判高手的應對方式是找到其他籌碼,改變單調的賽局,就像在公園裡找到「溜滑梯以外」的各種可能性。

在B2B市場除了「價格高低」這樣單調的籌碼之外,我們可以提出各種改變賽局的可能性,例如:延長或縮短付款期限、增加或減少耗材配件、提前或延後交貨日期,另外像是保固條件、售後服務的內容都可以隨之調整,以防止對手將我們限縮在「數字遊戲」當中。

談判籌碼 吳育宏

說得更直接一點,我認為頂尖的談判專家就是能找到最多籌碼的人,這些籌碼多到讓他能夠排列組合、自由運用,最終找到讓對手贏得面子、讓自己贏得裡子的選項。相反的,如果我們思路過於狹隘、欠缺彈性,就會經常遇到溝通談判的瓶頸,總是得面對「非贏即輸」的窘境。

台灣近年最受矚目的商業談判之一,可以說是2016年「鴻海併購夏普」一案。一般人只看到鴻海最終的投資金額降低多少數字,日本媒體甚至在記者會上仍耿耿於懷,緊抓這個數字窮追猛打。然而,我從這場併購談判之中觀察到的是兩件事。

鴻海併購夏普 蘋果日報 B2B談判
鴻海併購夏普 蘋果日報

第一,談判籌碼「多角化」之後,才有協商以及策略應用的空間。鴻海最終的投資金額是3,888億日圓,但這只是眾多籌碼拉鋸後的一個簡化數字。其間牽涉的因素還包括:或有負債(潛在負債)、併購後人事調整的權力、投資金額在各事業體的分配等。由於鴻海對夏普公司營運狀況的掌握夠深入,因此可以將談判籌碼的戰線拉得夠長、夠廣,而且總是站在發球的位置。

這就像在公園裡的談判高手,一定是對環境熟悉,同時對兩個小朋友的心理狀況充分掌握,才能找到最多、最合宜的籌碼組合。因此,充足的資訊絕對是成功談判的必備條件。

第二,「雙贏」而非單贏。日本記者為何耿耿於懷,因為他覺得夏普「輸了」這場談判。基本上多數的台、日媒體和民眾也有這種感覺。不過我想在郭台銘董事長的心中恐怕不是這麽想的。

面對一家缺乏活力、鉅額虧損的日本企業,鴻海挹注這麽龐大的資金,等於是把自己和這家企業的命運綁在一起。雖然郭台銘一貫霸氣的喊出四年轉虧為盈,但是要扭轉這台龐大的虧損機器,心中肯定要有十足把握的計畫。也就是說,如果這位超級投資人郭台銘心中沒有「雙贏」的劇本,我想他不會下這麽巨大的賭注。因為當他成為夏普實質的「老闆」之後,鴻海與夏普的輸贏都與他有關,雙贏當然變成他唯一追求的選項。

小自公園裡的遊戲,大至企業間的併購,談判背後的邏輯不但一致,而且常常簡單得超乎人們想像。差別在於加入繁複的商業背景之後,我們是不是能夠回歸到最基本的法則,而沒有模糊焦點。

有一次我在傳統市場看到攤販老闆和顧客爭得面紅耳赤,老闆表示顧客要的價格低於成本、無法接受,顧客既堅持殺價又不肯離去,雙方都要面子、也要裡子。此時老闆娘從外面回來,看到這位熟客就說:「你要的限量進口番茄到貨了,我有記得幫你留一箱。」顧客顯得既驚訝又高興,竟然幾個禮拜之前的閒聊,這位老闆娘還記得這麽清楚。兩個人開始談起「番茄料理」的話題,把剛才爭執不休的老闆「晾」在一旁,一句話也插不上。

突然間,對話的氛圍從「商人」變成「朋友」,對話的主題從「價格」變成「料理方法」,對話的方向從「單贏」變成「雙贏」。想當然耳,緊張的談判氣氛也消失不見了。

這一幕讓人印象深刻,而我最大的體會就是:「真的的談判高手,就是那些從來不談判的人。」

雙贏談判 吳育宏

★重點摘要:

  • 談判不是零和遊戲。
  • 業務員既是公司的守門員,也是客戶的代言人。
  • 找到更多元的談判籌碼,改變僵化的賽局。
  • 高手從來不用談判。

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