業務員的策略思考能力
多數情況下，行銷業務人員缺乏明確的策略，是因為侷限在一個「平面」思考。這個平面沒有太多高低起伏，只有單純的一種「維度（dimension）」，導致思維過度單調。
舉例來說，賣方開價10元，買方要價9元，雙方僵持不下，於是就在10與9兩個數字中間拉鋸。拔河比賽的繩子只有一條，不是往左拉、就是往右拉，最終的贏家只有一邊。這就是典型的「平面思考」，而價格便是其中唯一的維度。仔細想一想，這種單贏思維經常在我們工作、生活周遭發生。
但是如果我們找到第二、第三個維度，賽局就有不同的組合。價格以外，還能搭配數量、包裝、保固或付款方式來談判，甚至擴大到其他案子的合作、策略聯盟的可能性，這些「條件」就是不同的維度。維度的選項越多，談判籌碼就有越多種排列組合，使用策略的空間就越大。
這就好像拔河比賽，在僵持不下的兩方中間，增加幾條繩子、加開一些場次。這條繩子拉不動還有別的繩子，這個場次屈居下風，就把多些力氣挪到別的場次。賽局裡的維度不夠多，如同只有一條繩子的比賽，終究產生「贏者全拿、大者恆大」的「單贏」；維度越多，就比較容易得到「各取所需、皆大歡喜」的「雙贏」。
只是在現實世界，行銷業務人員往往看到產品，就依據經驗和慣性幫它貼上「高價、低價」或是「好賣、不好賣」的標籤，接著就馬上跳入「戰術（tactics）」層次的思考，像是：銷售話術的鋪陳、訂價高低的心理學等，把自己困在一個小框架而不知。
若是陷在戰術層次鑽牛角尖，就會覺得產品不好賣、銷售工作太枯燥、業務人員沒有價值，負面情緒接踵而來。更糟糕的是，這種負能量很容易散播開來，客戶覺得和業務人員談話倍感壓力，當然就敬而遠之。
而找到更多樣、更合理的維度，就是幫自己開闢更多戰場、創造更多打勝仗的機會。更重要的是，它還同時幫我們的合作夥伴打勝仗，創造雙贏的局面。不僅是銷售的議價談判，包括合作計畫擬定、商業模式創新，乃至於企業的經營管理，都會因此找到擴大價值的新方向。
所以策略性思考最重要的第一步，就是跳脫單調的平面思考，找到更多元的「維度（dimension）」。
進一步來說，如果你問業務員：「客戶有什麼需求？」理所當然她（他）會說：「我很清楚啊，客戶需要一台機器、一套軟體，我在這個行業很久了，已經非常了解客戶。」
但是如果你將問句改成：「把客戶需求分為『理性』和『感性』兩大類，那分別會是什麼？」業務員就沒辦法立即給出這麼速成的答案，她（他）必須靜下心來揣摩客戶的心理狀態，重新盤點客戶所處的環境和流程，更細膩的分析客戶需求是什麼。這就是「框架」的威力。
當你丟出一個太過簡單的框架（客戶需求），思維就順著直覺走，導向一個簡化和僵化的答案；當你給出一個不同的框架（理性需求、感性需求），有價值的策略思考就隨之而來。而這個框架，就是協助我們在更多「維度」下思考，藉以產生更多策略性的想法。
關於「客戶需求」的分析，我建議的五種框架有：理性與感性、顯性與隱性、短期與長期、個人與組織、固定與變動。你可以任選其中的兩種框架，把它們分別放在矩陣的橫軸（X軸）跟縱軸（Y軸），馬上就得到一個分析的框架，內含四個思考的維度。
舉例來說，想要購買「影印機」的客戶，我們可以把「顯性與隱性」放在橫軸，「理性與感性」放在縱軸來做分析。「顯性╱理性」的需求就是機器的正常運作、售後的維修保養等，一般業務員和客戶都清楚，這是最基礎的部分；而「顯性╱感性」的需求是有關機器外觀的設計（美感），或是客戶對特定品牌的情感等，也就是跳脫硬體的部分。
「隱性╱理性」的需求，就是當下客戶自己都沒想到的部分，例如購買影印機的客戶忽略自己還有傳真、列印的需要，可以一併納入考量，這時候就需要業務員的專業提醒；至於「隱性╱理性」的需求在最高層次，像是整體辦公效率的提高，或是採購人員的專業能力受到肯定等。
當我們強迫自己用二分法、四分法來「拆解」客戶需求，這是一種「刻意練習」。你會在拆解的過程變成自己的顧問，進行系統化、有邏輯的分析，進而得到更具高度、更有價值的策略。
| 顯性 | 隱性 | |
| 理性 |
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| 感性 |
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（客戶需求矩陣範例╱吳育宏）
★延伸閱讀：B2B客戶開發的兩大心法：「魚池理論」和「冰山理論」
【吳育宏的個人著作】
- 《讓90%大客戶都點頭的B2B簡報聖經》，大是文化出版社，2018年4月2日出版。
- 《90％高級主管出身業務，B2B聖經》，大是文化出版社，2015年12月29日出版。
