差異化
文 吳育宏
中國南方11月的氣候已經開始轉冷，許多省份都出現攝氏5度以下的低溫。我造訪浙江的一家台商客戶，巡視工廠的時候雙手被凍得僵硬。
這家工廠以生產中、大型的工具機為主，需要進行各種大型機具的吊掛、焊接、組立等流程，因此製程的自動化程度不高。但是從投入的勞動人力來說，它又不屬於「勞力密集」的產業。以第一線生產人員技術能力的優劣，對生產效率、生產品質（到最終生產成本）的影響來說，它可以算是「技術密集」的製造業。
一般人談到製造業第一個關鍵字總是「成本」，但是走在偌大的廠區，我心裡不斷浮現的其實是「差異化」這個字。
當客戶採購上百萬、上千萬的生產設備時，合約書上會載明產品規格、工程項目和價格。在專業的採購流程中，它們有必要做出「標準化」和「量化」的規範，才能進行客觀的評比。然而，當產品和服務的複雜程度提高，交易金額和規模擴大之後，應該有更多「差異化」的空間存在。
企業能否實現差異化的策略、客戶能否認知差異化的價值，端看企業經營者和營業部門的作為。
從「硬體」的角度來說，工具機的機台型式、沖壓噸數是被拿來標準化的項目。但是機器的機械結構、電氣配備、線路設計、組裝方式等，存在非常多差異化的空間，而他們也都會對最終的效能產生影響。也就是說，你不會找到兩台廠牌或型號不同，但是規格卻一模一樣的產品，所以你也沒有辦法對硬體做出100%的標準化。呈現出差異點並凸顯差異化帶來的價值，就是銷售人員的核心工作。
從「流程」的角度來說，工具機是所有製造業的基礎、所有工廠的「生財工具」。機器安裝上線後的運轉、性能校正、日常保養、維修速度與品質，才是產品（工具機）效益分出高下的關鍵。供應商的企業體質、工程專業、售後服務能力的廣度與深度，直接決定提供給客戶的價值高低。毫無疑問的，這也是標準化的報價單與合約書上看不到的內容。
台灣過去在全球工具機產業一直佔有舉足輕重的地位。我們的整體品質雖然還追不上日本和德國，但是比中國或東南亞製造商來得優異；我們的價格雖然比低價廠商高出一截，不過只有高端品牌八成的價格。正面論述說台灣產品的「性價比（CP值）」很好，負面論述則主張台灣「高不成、低不就」。
然而，我認為正、反論述都有它的道理，沒有必要為這個議題下結論。重點是主事者外在「作為」，是由內在「思維」決定的。所以在成本導向的市場有人血流成河、虧損嚴重，也有人可以走出高價值、高獲利的路。
不管從國家、產業或單一廠商的觀點，缺乏策略性思維就會落得被「邊緣化」這種悲觀的結論；具備策略性思維，就能夠看到更多「差異化」的機會。
有次演講結束後，一位朋友走過來問我如何培養出業務高手的優點。他舉了許多正在學習的對象，不管是口條、口才、膽識等，他覺得自己樣樣不如人。我建議他，千萬不要把「人」當成「標準化」的商品來做比較了。每個人都有長處和短處，我們可以觀摩別人的優點，但是不必完全複製。更何況對某些客戶來說，辯才無礙、滔滔不絕的業務員，反而不如口才不佳但是態度誠懇的業務員。把自己的特色充分發揮，才是走出差異化、創造高價值的正確方法。
從製造業延伸到服務、金融、醫療等各行各業，從國家遍及到產業、企業和個人，未來差異化的能力，幾乎等同於創造價值的能力。換另一個角度來說，如果你沒有本事找出「差異化」的施力點，當然也只能等著被「邊緣化」了。
作者簡介 吳育宏
臺灣B2B權威、業務行銷專家，專精於營運管理、行銷策略、業務管理、專業銷售技巧。專欄文章刊登於《經濟日報》、《商業周刊》，著有《B2B關鍵客戶經營地圖》、《90％高級主管出身業務，B2B聖經》、《讓90％大客戶都點頭的B2B簡報聖經》（皆由大是文化出版）。 現為「立本台灣聯合會計師事務所」（BDO）副總經理暨業務行銷管理顧問服務部門負責人。BDO成立於1963年，總部設於比利時布魯塞爾，在全球162個國家或地區有1,500家會員事務所，員工人數超過7萬3,800人，提供專業的審計、稅務、顧問諮詢服務予全球客戶。
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