如何做好「銷售預測」?看這一篇就夠了。10分鐘帶你快速掌握重點!

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銷售預測 吳育宏

銷售預測

「銷售預測(sales forecast)」的主要功能只是「預測」嗎?抱持這種想法的業務人員,在填寫報告時可能覺得這只是一項例行工作。因為光是「預測」本身並不會改變業績數字,預測精準或者預測失真似乎沒有太大差別。然而,這絕對是錯誤的觀念,銷售預測的管理意涵不應該只有表面解讀。

文:吳育宏(B2B行銷業務專家)

完整的管理作為區分為「結果管理」與「過程管理」兩部分,業務員常見的盲點是聚焦在「結果」,卻忽略了「過程」的價值。只看結果的管理模式有兩大缺點,第一是只有期末、結算績效時發揮管理效用;第二是管理者對於績效優劣的根本原因掌握度不夠。因此,過程管理和結果管理缺一不可、同等重要。

過程管理 結果管理 吳育宏

以銷售預測為例,它就是一種「過程管理」的重要作為,因為銷售預測不單是業務員個人的業績預測,它也是「產銷協調」的參考依據。生產、採購、品管部門若是缺乏未來產量、銷量的預測資訊,就只能處理「現況」發生的問題,主管永遠只能扮演「救火隊」的角色。透過銷售預測才能有效串聯前端的「銷售鏈」與後端的「生產鏈」,制定跨部門策略。

再者,當業務員以時間別(季、月、周)和產品別做出細部的銷售預測,銷售計劃的「落差」也才能被凸顯出來。例如:現有客戶產值不足以達成業績目標,推估需要接觸多少新客戶、新案源,據此擬定具體的業務活動計畫。沒有能力做出合理的計畫,業務員就只會停留在推銷員、接單員的層次,無法更上層樓、成為合格的「管理者」。

銷售預測也是串聯供應鏈上、中、下游的指標,經由實績與預測的對照,評估各廠商的管理能力強弱、投入資源高低,藉此調整通路上的訂價、促銷策略,乃至於進一步的庫存管理都仰賴銷售預測的資訊。溝通銷售預測的過程,更是判斷通路夥伴積極與否的客觀方法,聰明的銷售人員用來精確篩選和培養最具潛力、最願意承諾的合作對象。

從消極的「被動管理」到積極的「主動管理」,從績效導向的本位主義到綜觀全局的管理思維,正是業務人員能否進階為管理人才的關鍵。跳脫表面思考、培養正確認知後,我們都應該理解到,銷售預測不光只是一項「預測」的作為而已。

另一方面,我們也可以用縱向、橫向、動態這三個面向來看銷售預測的管理。

首先,預測必須著重「縱向」的連結性,也就是由上而下、由下而上的關聯性。企業的銷售歷史紀錄,是最原始的基礎。再根據對整體經濟、產業和市場趨勢的判斷,調整得到「宏觀」的銷售預測(由上而下)。

而所有第一線的業務人員,絕對比營運管理者更瞭解實際的市場狀況。因此可以從地區別、產業別、產品別、客戶別,各自產出「微觀」的銷售預測(由下而上)。容我沿用並修改大前研一先生所稱「街頭智慧」一詞,稱呼微觀的銷售預測為「街頭情報」。「宏觀預測」和「微觀預測」的並用與連結,是確保預測合理性的第一步。

銷售預測 縱向串聯 橫向溝通 吳育宏

其次,預測要兼顧「橫向」的有效性,也就是跨部門的資訊共享、反應同步。銷售預測數字的高或低(積極或保守),應該和生產、研發、運籌等部門息息相關。如果銷售預測永遠只留在業務部門討論,後勤支援單位並不瞭解預測數字的意義,資源的配置、計畫的安排也和預測沒有連動性,那麼組織就如同一盤散沙。

最後,要讓預測成為一個「動態」機制,而非不可調整、不可挑戰的靜態數字。任意更改銷售預測,當然不是一件好事。它對管理者的權威、執行者的承諾、團隊合作的默契都有負面影響。但是如果外部市場環境不斷在改變,我們理所當然要有所回應。

一個動態的銷售預測機制,必須要有明確的授權規範(特定層級的核准),嚴謹的範圍規範(定義調整幅度的上、下界線),更重要的是各部門的應對機制。例如,業務單位臨時承接到大型客戶的訂單,組織內部會透過什麼行政程序、耗費多少時間(小時),將訊息完整、正確的傳遞到採購、生管、生產、運輸、人事等單位,並啟動什麼應對作為,就是對企業「紀律」的最佳試驗。

不論是「產銷失衡」的備料不及、產能過剩(或過低)、呆滯庫存,或是服務業的人力資源調度、服務水準設定與執行,都像是一棵大樹上盤根錯節、互相關聯的管理問題與挑戰。而合理的預測機制,就如同一顆優質的種子,讓後續的茂盛繁榮有紮實的基礎。

銷售預測 永續經營 吳育宏

★重點摘要:

  • 銷售預測是「過程管理」的重要作為。
  • 銷售預測是串聯供應鏈上、中、下游的重要指標。
  • 透過縱向、橫向的資訊串聯,銷售預測可以強化組織內部管理。
  • 銷售預測永遠是動態更新的。

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