業務員最大的盲點
文 吳育宏
專案啟動三周之後，我以顧問的身分主持業務部門會議。
這是一家位於中國的傳統製造業工廠，過去兩年大幅擴增廠房和設備，加上國際品牌訂單的挹注之下，公司規模成長的太快，管理水準未能跟得上腳步。從最前端的業務、技術部門，一直到製造單位的倉儲運輸、生產線規劃、料帳管理，到處都是改善的機會。
會議室的空間太大，沒有人發言的時候空氣好像凝結一般。業務部主管坐在我左手邊第一個位置，表情有些拘謹，我想其中緊張的成分居多。對內他是一名強勢溝通者，經常可以見到他和製造主管爭得面紅耳赤。但是當我要求他把業務部門所有的表單、報告，以及他平時做了哪些例行性的管理活動，全部攤在桌面上讓我一一檢視之後，他承認自己根本沒有發揮到業務主管的功能。
但是，至少他願意在私下場合坦誠自己的不足，而這也是為什麼我和顧問團隊到這家公司的原因。
「各位業務同仁，過去三周時間我們對公司所有部門做了全面的診斷，也在跨部門的專案會議上，由各單位一級主管報告改善行動對策。業務部是公司重要的人才庫，幾乎所有業務員都進到那一場會議列席旁聽，就是期望未來有更多的管理幹部從你們當中產生。」我要他們先拉高自己的格局。
「今天是我第一次正式和業務部開會，大家聽過全公司的營運現況後，我想知道各位對『業務部門』的管理和改善有什麼看法。」
最資深的業務員，大概也累積了最多被客戶抱怨的經驗，他第一個舉手發言：「我們的生產問題實在是太多了，不但質量不到位，數量經常出錯，許多訂單到現在都回覆不了交期。」他說得慷慨激昂、義憤填膺，其他人則是頻頻點頭。
接著有幾位業務員陸續發言，對採購作業、倉儲管理、產品開發提出不少問題。他們的回應說明業務工作的好處：從客戶的角度出發，可以看到公司的許多關鍵問題。但是，這種回答也突顯出業務員普遍有的「盲點」，那正是我提出這個問題的用意。
「各位提出的意見都很正確，不過，你們可能沒有注意到我剛才的問題是：大家對『業務部門』的改善，有什麼看法？」
「簡單來說就是，我們自己哪裡做得不夠好？在座的哪一位可以說得出，我們自己需要改善的三個項目？」
突然間熱烈的批評變成一片沉默，我刻意什麼話也不講，讓尷尬的氣氛持續漫延一陣子。然後我將視線移到業務主管，他點點頭對我僵硬的微笑。因為這個問題我已經在找他一對一面談的時候使用過，他和部門同仁的反應如出一轍。
「公司確實存在許多生產的問題，而我們也看到各生產單位主管提出具體的改善對策，以及用什麼標準去衡量改變的結果。不管現在的成績有多差，只要一個單位或一個員工知道要『改變』什麼，他在變革的過程就是有價值的。」
「但是，如果我們只看到『別人』需要改變什麼，卻無法具體的說出『自己』要改變什麼，那就代表自己沒有進步，一點價值也沒有創造出來。我想各位不會希望，自己在這項變革專案中是沒有價值的。」（業務員最大的盲點）
大家的沉默還沒有解除，但是開始有人在點頭，同時臉部表情放鬆了一些。這時我請大家將目光移到投影片上的「業務管理控制系統」，從客戶管理、報價管理、產銷協調、應收帳款、績效管理、部門會議、教育訓練等，逐項說明改善和強化的重點。
我想和業務人員分享的是，千萬不要陷入自以為是的本位主義當中。而陷入了業務員最大的盲點！自以為是老大！在專業分工的企業環境裡，大多數部門都是為了支援業務部門而存在，以至於業務人員都成了其他同事的「內部客戶」。如此組織設計的本質，使得業務員會追著其他人要資料、要產品、要計畫，永遠有滿足不完的需求，當然有很多機會去挑剔和檢討別的單位。
這會讓人產生一種錯覺，好像所有客戶的需求和問題都圍繞在生產、技術、品管、物流等非業務部門。然而，是不是代表後勤單位平均的工作素質較低、犯錯機會較高，而業務部門的缺點比較少呢？恐怕不是。
不要讓組織分工的本質，蒙蔽我們客觀檢視自己的能力。也不要因為扮演「內部客戶」的角色，就無限制的拉高對內溝通的姿態，卻沒有自我檢討的習慣。既然業務人員有機會接觸最多的部門和流程，就應該期許自己有縱觀全局的能力與視野。格局不夠高，一定沒有辦法做好整合的工作；但是姿態太高，就會喪失自我反省的能力。
就像我在這一場業務會議中給大家的結論：
「拉高『格局』和拉高『姿態』是不同的。
真正優秀的業務人員，要能分辨兩者的差異。」
作者簡介 吳育宏
臺灣B2B權威、業務行銷專家，專精於營運管理、行銷策略、業務管理、專業銷售技巧。專欄文章刊登於《經濟日報》、《商業周刊》，著有《B2B關鍵客戶經營地圖》、《90％高級主管出身業務，B2B聖經》、《讓90％大客戶都點頭的B2B簡報聖經》（皆由大是文化出版）。 現為「立本台灣聯合會計師事務所」（BDO）副總經理暨業務行銷管理顧問服務部門負責人。BDO成立於1963年，總部設於比利時布魯塞爾，在全球162個國家或地區有1,500家會員事務所，員工人數超過7萬3,800人，提供專業的審計、稅務、顧問諮詢服務予全球客戶。
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