業務部門管理
企業組織變革過程，業務部門的轉型是最大的挑戰之一。雖然業務活動的「結果」（業績數字）可以量化，但是業務活動的「過程」卻不容易用數字管理。管理者若是只用「控制」的思維去介入過程，往往徒增業務人員的工作負荷，卻又得不到實質的成效。
探究根本原因，業務行為充滿許多主觀、感性、需要彈性的變數。製造部門可以在生產線上設計「控制點」，隨時監控和修正問題；但是，業務人員需要較大的自主空間，管理的控制點過多反而造成思考僵化甚至應變能力下滑等負面效果。
舉例來說，業務員在議價過程若是缺乏授權空間和談判技巧，只能拿出請示主管、向上爭取的話術，久而久之在客戶面前的角色也會被弱化，逐漸喪失其他議題的影響力與主導權；或者，客服人員沒有一定的權限去處理「灰色地帶」的客訴，無法自行決定放寬、放鬆的索賠標準，一切按照規定辦理的結果，就是溝通過程缺乏彈性和同理心。
在不過度干擾過程的前提下，又要能夠管理結果，在業務部門注入「目標導向」的DNA就變得極為關鍵。首先，業務人員必須對目標有充分的理解，其中的層次包括：從企業永續經營的角度、組織（業務部門）在整體企業扮演的角色，一直到個人在組織內扮演的角色。要讓業務人員對目標有正確、清楚的認知，在課本或管理書籍上只需要幾行字就可以「說」得漂亮，但是在實務上，它卻是充滿挑戰的溝通藝術。
其次，主管要能夠激起個人對目標的渴望，這也是管理議題最核心的感性層面。它與每個人不同的性格、能力、專業背景甚至生活環境有關，真正了解同仁、關心同仁，才有可能進一步去激勵同仁。曾經有一位業務主管和我談「激勵」，但是他卻對部屬喜歡、在乎什麼東西，不喜歡、不在乎什麼東西毫無所知。只憑員工的履歷資料和公司的管理表格要領導團隊，無疑是緣木求魚。
最後，就是在過程給予教導和協助。主管有時是員工身邊一板一眼的教練，有時又是可以求救的最佳夥伴。管理者若是對自己的角色拿捏恰當，過程當中就既能扮演「啦啦隊」，同時又能扮演「救火隊」，用多元的方式驅動團隊的前進。
總結來說，業務部門的「目標管理」是一項技術，至於「過程管理」則是一門藝術。你沒有辦法「控制」業務團隊，你只能「領導」他們。技術和藝術，缺一不可。
【吳育宏的個人著作】
- 《讓90%大客戶都點頭的B2B簡報聖經》，大是文化出版社，2018年4月2日出版。
- 《90％高級主管出身業務，B2B聖經》，大是文化出版社，2015年12月29日出版。
