銷售預測
「銷售預測（sales forecast）」的主要功能只是「預測」嗎？抱持這種想法的業務人員，在填寫報告時可能覺得這只是一項例行工作。因為光是「預測」本身並不會改變業績數字，預測精準或者預測失真似乎沒有太大差別。然而，這絕對是錯誤的觀念，銷售預測的管理意涵不應該只有表面解讀。
完整的管理作為區分為「結果管理」與「過程管理」兩部分，業務員常見的盲點是聚焦在「結果」，卻忽略了「過程」的價值。只看結果的管理模式有兩大缺點，第一是只有期末、結算績效時發揮管理效用；第二是管理者對於績效優劣的根本原因掌握度不夠。因此，過程管理和結果管理缺一不可、同等重要。
以銷售預測為例，它就是一種「過程管理」的重要作為，因為銷售預測不單是業務員個人的業績預測，它也是「產銷協調」的參考依據。生產、採購、品管部門若是缺乏未來產量、銷量的預測資訊，就只能處理「現況」發生的問題，主管永遠只能扮演「救火隊」的角色。透過銷售預測才能有效串聯前端的「銷售鏈」與後端的「生產鏈」，制定跨部門策略。
再者，當業務員以時間別（季、月、周）和產品別做出細部的銷售預測，銷售計劃的「落差」也才能被凸顯出來。例如：現有客戶產值不足以達成業績目標，推估需要接觸多少新客戶、新案源，據此擬定具體的業務活動計畫。沒有能力做出合理的計畫，業務員就只會停留在推銷員、接單員的層次，無法更上層樓、成為合格的「管理者」。
銷售預測也是串聯供應鏈上、中、下游的指標，經由實績與預測的對照，評估各廠商的管理能力強弱、投入資源高低，藉此調整通路上的訂價、促銷策略，乃至於進一步的庫存管理都仰賴銷售預測的資訊。溝通銷售預測的過程，更是判斷通路夥伴積極與否的客觀方法，聰明的銷售人員用來精確篩選和培養最具潛力、最願意承諾的合作對象。
從消極的「被動管理」到積極的「主動管理」，從績效導向的本位主義到綜觀全局的管理思維，正是業務人員能否進階為管理人才的關鍵。跳脫表面思考、培養正確認知後，我們都應該理解到，銷售預測不光只是一項「預測」的作為而已。
另一方面，我們也可以用縱向、橫向、動態這三個面向來看銷售預測的管理。
首先，預測必須著重「縱向」的連結性，也就是由上而下、由下而上的關聯性。企業的銷售歷史紀錄，是最原始的基礎。再根據對整體經濟、產業和市場趨勢的判斷，調整得到「宏觀」的銷售預測（由上而下）。
而所有第一線的業務人員，絕對比營運管理者更瞭解實際的市場狀況。因此可以從地區別、產業別、產品別、客戶別，各自產出「微觀」的銷售預測（由下而上）。容我沿用並修改大前研一先生所稱「街頭智慧」一詞，稱呼微觀的銷售預測為「街頭情報」。「宏觀預測」和「微觀預測」的並用與連結，是確保預測合理性的第一步。
其次，預測要兼顧「橫向」的有效性，也就是跨部門的資訊共享、反應同步。銷售預測數字的高或低（積極或保守），應該和生產、研發、運籌等部門息息相關。如果銷售預測永遠只留在業務部門討論，後勤支援單位並不瞭解預測數字的意義，資源的配置、計畫的安排也和預測沒有連動性，那麼組織就如同一盤散沙。
最後，要讓預測成為一個「動態」機制，而非不可調整、不可挑戰的靜態數字。任意更改銷售預測，當然不是一件好事。它對管理者的權威、執行者的承諾、團隊合作的默契都有負面影響。但是如果外部市場環境不斷在改變，我們理所當然要有所回應。
一個動態的銷售預測機制，必須要有明確的授權規範（特定層級的核准），嚴謹的範圍規範（定義調整幅度的上、下界線），更重要的是各部門的應對機制。例如，業務單位臨時承接到大型客戶的訂單，組織內部會透過什麼行政程序、耗費多少時間（小時），將訊息完整、正確的傳遞到採購、生管、生產、運輸、人事等單位，並啟動什麼應對作為，就是對企業「紀律」的最佳試驗。
不論是「產銷失衡」的備料不及、產能過剩（或過低）、呆滯庫存，或是服務業的人力資源調度、服務水準設定與執行，都像是一棵大樹上盤根錯節、互相關聯的管理問題與挑戰。而合理的預測機制，就如同一顆優質的種子，讓後續的茂盛繁榮有紮實的基礎。
★重點摘要：
- 銷售預測是「過程管理」的重要作為。
- 銷售預測是串聯供應鏈上、中、下游的重要指標。
- 透過縱向、橫向的資訊串聯，銷售預測可以強化組織內部管理。
- 銷售預測永遠是動態更新的。
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