我們都了解顧客是每一家企業的命脈，而「通路（channel）」就是企業將產品和服務傳遞給顧客的路徑。
在市場經濟從「製造導向」轉變為「顧客導向」的過程，企業多傾聽顧客聲音屬於執行層面、戰術性（tactical）的思維，而通路的選擇與佈建則是屬於較高層次、策略性（strategic）的思維。如何設定與執行最佳的通路策略，對企業經營的成敗不言可喻。
我們可以由五個面向來探討通路策略，分別是：取捨（trade-off）、縮短（shorten）、優化（optimization）、多角化（diversification）、策略聯盟（strategic alliance）。
編按：取捨（trade-off）、縮短（shorten）相關內容請見：想讓產品看起來有更高的價值？關鍵在於：誰來幫你賣！
三、優化
除了改變通路的「長度」，優化通路的「品質」也是另一個商業模式創新的方向。成衣業的供應鏈複雜交錯，正提供了許多變革的空間。
日本傳統的成衣業者透過商社和上游製造商交易，把供應商管理和部分的庫存風險交給商社。這樣的商業模式缺點是，成衣品牌業者對品質與研發的掌握程度比較弱，沒有辦法建立真正符合潮流、貼近需求的品牌。
UNIQLO的創辦人柳井正，在1997年打破過去的運作模式，跳過中間商（日本商社），直接和中國的製造商做交易。這樣的做法立即縮短了通路、加強上下游的整合，但是以往由中間商承擔的庫存風險，也全部轉嫁到UNIQLO身上。
這正說明了，任何新的策略一定伴隨著正面的效益與負面的風險。
重點在於打破傳統思維的背後，如何將效益最大化、風險最小化。
為了降低庫存積壓產生的成本，UNIQLO盡量以穿著的舒適度為主要訴求，而非追求樣式多變的潮流。在款式變少的情況下，集中火力來提升主打商品的銷售量。同時UNIQLO以全部直營店經營的方式，迅速且及時的掌握顧客需求。
UNIQLO這種去除部分中間商和不必要流程的商業模式，也是西班牙的Zara和瑞典的H&M，這兩大服飾品牌所共同採用的SPA（Specialty store retailer of Private label Apparel）模式。這種以品牌廠商為核心，做到產銷合一、速度取勝的突破性做法，把服飾的整體供應鏈流程從傳統的6個月時間，壓縮到6周以內。
更重要的是，通路最前線所蒐集到的市場情報，可以有效、快速的整合到產品開發與生產的流程當中，做到及時回應顧客需求、掌握市場趨勢。這正是「快速時尚（Fast Fashion）」這個名詞的真諦。
情境回到我們自己所屬的產業之內。如果你是一名製造業的經理人，站在轟隆隆的生產機器前面，你可曾想過最終通路端的哪些情報，應該影響到工廠內的生產計畫、運作方式？這些情報應該透過哪些管道，傳遞到通路上的相關策略夥伴，再一路送到你看得到的報表上？或者你認為工廠可以閉門造車、獨善其身，把回應市場的責任全部交給業務部門？
在通路為王的時代，「速度」是商業模式決勝負的關鍵，我們可以增購速度更快的貨車、更有效率的監控物流運輸計畫。不過，這是停留在「戰術（tactics）」層次的思考，很容易陷入見樹不見林的盲點。
品牌通路
「策略（strategy）」層面的思維，應該從整體供應鏈的角度，重新檢視通路結構的合理性，以顧客需求為核心，設計出最佳化的通路系統。而這個系統可能打破了既有業者的思維，同時也影響了目前通路成員的利潤、利益分配。
但是不要忘記這些「通路內」的利害關係，永遠不會比終端客戶的需求來得重要。惟有站在整體供應鏈最佳化的角度，才會看到產品從工廠到消費者家中最佳的路徑與方式為何。
否則當我們的目光只限縮在通路成員之間的利潤分配，有一天這條「價值鏈」失失去價值、失去競爭力的時候，受害的是整個供應鏈上的所有合作夥伴。
四、多角化
我不會說所有的產業都適用，但是至少絕大多數產業都已經進入「通路競爭」的時代，「通路多角化」已經是無法回頭的趨勢。
先看看民生消費的通路巨人「統一超商」。若是在90年代，我告訴你便利商店（7-11）是銀行和保險公司的競爭對手，你一定會哈哈大笑。但是當2013年初，統一集團正式宣布成立「統超保險經紀人公司」，進軍汽機車保險、住宅火險、寵物險等個人保險，保險業感受到的壓力最為直接。因為統超保險的成立，統一超商全省近5,000家的門市，立即成為全台灣最大、分布最廣的銷售據點。
至於和銀行之間的通路競爭，更是早已進行多年。過去我們跑到金融機構繳納的公共事業費用、信用卡費和學費，這幾年已經有一大部分是透過超商繳納。我在一些演講場合要聽眾猜一猜，統一超商一年代收代付的費用是多少。通常都是得到正確答案不到一半的金額，而且那個猜得最高的人，還會惹來全場的笑聲。然後在我說出正確金額之後，又是換來一陣的驚嘆聲。它的金額是新台幣6,500億元。
不只是民生消費品業，就連最上游的製造業如鋼鐵公司、原物料廠商，也都必須走向通路多角化、經營多角化的方向。以國內的鋼鐵業龍頭「中鋼公司」來說，在上游如製造鐵水的高爐廠已經供給飽和之後，中鋼的通路多角化就往下游發展，和客戶合作在中國大陸、東南亞設廠，生產下游的鋼鐵製品。
我認為這是一個很有意思、值得研究的產業發展「通則」。
品牌通路
「專業分工」讓一個產業在發展初期有了很好的效率，每間廠商各司其職，把自己所負責的價值鏈流程做到專精，一個產業才能逐步壯大。然而在研發、製造、服務流程都越來越成熟之後，要做到「舊」定義的「專業」，門檻降低了。於是以往各司其職的廠商，為了追求成長，就擴大營運範圍到產業的上、下游，走向多角化。
從這樣的觀點來看，追求專業的過程，若是我們自己無法持續提高「專業」的標準、建立「本業」更高的門檻，總有一天我們會遇到產業上下游夥伴之間「多角化」的威脅。在物競天擇的商業世界，同一件事情別人做得和你一樣好，你就要有接受競爭的心理準備。或許這是一種壓力，也是一種不斷進步的助力。
另一方面，不管我們是朝上下游的「垂直擴張」，或是不同型態通路的「水平擴張」，經營策略的多角化永遠伴隨相對應的風險。
要朝通路多角化發展之前，我們應該先問問自己，現有的通路是否真的已經面臨飽和或瓶頸？我們是否具備發展新通路所需要的人才、資源、知識（know-how）？新的通路對自己舊有通路的排擠效應有多大？又可以產生什麼綜效（synergy）？
五、策略聯盟
企業的銷售通路從「量變」、「質變」到「多角化」發展的過程，共同的趨勢就是焦點從企業內部擴大到外部，利害關係人從單純的物流廠商、經銷商、供應商，擴及到產業內的其他業者，或者稱之為「策略聯盟夥伴（strategic partners）」
以製造業為核心的「和碩集團」，結合文創領域的領導者「誠品書店」推出一系列的生活精品；台灣指標性的3C品牌「華碩」，以預購模式將筆電、平板電腦、手機推上「全家超商」的貨架。這些都是策略聯盟的現在進行式，也是悄悄進行中的產業革命。
就連開創行動通訊革命的蘋果電腦，也把合作觸角延伸到汽車市場，準備與法拉利、賓士等高級車共同推出首款車內作業系統。未來當「智慧汽車」的市場日趨成熟，你說它是不是另一個搶佔商機、讓市場重新洗牌的「通路革命」呢？
結語
可以預見的是，通路競爭的程度會越來越激烈；更有意思的是，競爭的界限卻是越來越模糊且難以定義。有能力做出跨領域的整合，同時保持回應市場的彈性，才是塑造企業競爭力的不二法門。
狹義來說，我們要為產品找到銷售的「出路」；廣義來說，找到企業策略的「出路」才是關鍵，銷售成果只是水到渠成。
作者簡介 吳育宏
臺灣B2B權威、業務行銷專家，專精於營運管理、行銷策略、業務管理、專業銷售技巧。專欄文章刊登於《經濟日報》、《商業周刊》，著有《B2B關鍵客戶經營地圖》、《90％高級主管出身業務，B2B聖經》、《讓90％大客戶都點頭的B2B簡報聖經》（皆由大是文化出版）。 現為「立本台灣聯合會計師事務所」（BDO）副總經理暨業務行銷管理顧問服務部門負責人。BDO成立於1963年，總部設於比利時布魯塞爾，在全球162個國家或地區有1,500家會員事務所，員工人數超過7萬3,800人，提供專業的審計、稅務、顧問諮詢服務予全球客戶。
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