OKR
文 李柏鋒
1954年，企業管理之父彼得杜拉克出版了《The Practice of Management》，書中提到了三位石匠的故事，一個礦場有三個石匠，有人分別去問他們在做什麼？
第一位石匠說：我在賺錢過活。
第二位石匠說：我做的是全國最棒的石匠工作。
第三位石匠說：我在蓋教堂。
第一位石匠其實沒有什麼目標，就只是做著例行公事，第三位石匠的目標則跟組織的願景有所連結。
彼得杜拉克最關注的，其實是第二位石匠，他把焦點放在個人的成就上，而彼得杜拉克害怕的是，企業在評估一個人的績效時，如果標準是個人的能力或成就，而不是根據對公司的貢獻程度，這樣的企業反而很危險。
在五十幾年前，彼得杜拉克就已經看到了，隨著科技的興起，企業內會有越來越多受過高等教育的專家，這些人都很厲害，但如果沒有為同一個目標合作，那麼什麼事情也不會發生。
目標管理法（MBO）的誕生
彼得杜拉克提出了目標管理法（Management By Objectives，MBO），認為從老闆到基層員工，都需要明確了解組織的目標，這個目標需明定應該達成的績效，而且還要明定每一個人和每一個部門要付出多少來協助其他人與部門達到目標。
也就是說，彼得杜拉克認為組織的成員不能只是追求個人的成就，更應該透過團隊的共同努力來達成目標。透過 MBO，彼得杜拉克希望可以促進跨部門合作，並且推動個人持續挑戰與創新，以確保所有人都能專注在組織所設定具有野心的目標上。
但實際上，當企業學了管理學大師的招式，卻變成是由上而下的官僚作法，管理者把目標硬塞給員工，卻不在乎員工到底要如何執行。到最後，MBO 往往設定一年期的目標，而且一設就十幾個目標，但是常常是「設立完就忘掉」，繼續做著跟過去一樣的例行公事。
基本上，MBO 失敗了。彼得杜拉克很有影響力，提出的觀點也是對的，只是執行上落差太大。
目標與關鍵結果（OKR）的誕生
過了二十幾年後，安德魯葛洛夫擔任 Intel 執行長時，讓 Intel 順利從記憶體晶片製造商轉型為全球第一的微處理器品牌。安德魯葛洛夫知道 MBO 的威力，也知道 MBO 所存在的問題，所以稍做修改之後，變成了今天的 OKR。
安德魯葛洛夫認為，MBO必須回答兩個問題：
一個是：「我們要去哪裡？」，也就是目標。
另一個是：「我們要經歷過哪些事情，才可以知道自己會抵達目的地？」，也就是跟目標有所連結的「關鍵結果」。
安德魯葛洛夫持續修改 MBO 的問題。首先，他發現 MBO 往往列出了一大堆的目標，但目標太多就無法專注，所以一定要嚴格挑選幾個目標就好，選定目標之後還要專注並且採取行動。
第二，週期要縮短，MBO 的一年週期太長了，應該以季為週期，像是科技業的步調快，甚至以月為週期也沒問題。
第三，OKR 不是法律文件，除了可以持續調整，員工的績效考核也不應該以 OKR 為依據。
第四，MBO 之所以失敗，是因為都由上往下佈達，但如果沒有員工由下往上的參與，專注在目標的企圖心和動機就會很薄弱。
最後，安德魯葛洛夫知道 OKR 必須要能號召眾人，例如設立的目標很有野心，可能只有五成的機會達成，但是如果實現，你會很希望自己是參與的一份子，就像登月計劃一樣，當你的目標有野心到能號召大家一起努力，那結果就會超乎預期。
OKR 的出現成功幫助了 Intel 在半導體產業居於領導地位，但是 OKR 本身並沒有開枝散葉被推廣出去，導致雖然有 OKR 的存在，企業界仍然不是採用 MBO 就是 KPI。
OKR 的傳教士：約翰杜爾
彼得杜拉克是 MBO 的創始人，安德魯葛洛夫則是將 MBO 改良成 OKR 的設計師，而安德魯葛洛夫在 Intel 所帶領的一位工程師，後來則成為 OKR 的傳教士，他叫約翰杜爾。
在 1999 年，約翰杜爾已經成為傳奇創投，並且將 OKR 介紹給 Google 的兩位創辦人，快速成長卻不知道該如何管理組織的 Google 採用了，發現 OKR 能夠在組織中創造出共同的責任感，像是一種社會契約，讓組織的每個成員可以承諾：我很有熱情會把這個挑戰實現。
後來的故事，也許大家都知道了。
我很推薦，大家可以參考關於OKR的相關資訊：
- 大家應該要好好看一下 OKR 的傳教士約翰杜爾 2018 年在 TED 的十分鐘演講：John Doerr: Why the secret to success is setting the right goals
- 約翰杜爾也寫了一本書來說明 OKR 為何能幫助組織和個人成功，其實這本書的書名就把重點都講出來了：《OKR：做最重要的事》
作者介紹 李柏鋒
- 台灣ETF投資學院創辦人/INSIDE主編/Hahow線上課程講師/財經部落客/專欄作家
- 專長 投資、理財 。
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