客戶需求分析
從字面上來看「客戶需求」，不外乎就是客戶想要買什麼產品或服務，但是聰明的業務人員絕對不會用這麼簡化的方式來定義客戶需求。如果你可以用更結構化、系統化的方式來「拆解」客戶需求，就會產生更多策略性的思考。
以下提供2種拆解客戶需求的方式，讓我們看看如何把「短期需求」擴大到「長期需求」，把「顯性需求」擴大到「隱性需求」。
從短期需求擴大到長期需求
業務人員如果只看到客戶的「短期需求」，銷售工作容易變得單調甚至高壓，因為短時間內要完成的交易活動，價格、規格難免變成主要議題，銷售人員與客戶之間的關係就缺乏彈性。但是我們都知道長期經營客戶關係的重要性，所以掌握客戶的長期需求是什麼，才有可能擺脫「一翻兩瞪眼」的決策模式與商業關係，提供更高的附加價值給客戶。在銷售週期較長的B2B市場，這個道理特別適用。
中國與美國長期在經濟、科技上的角力眾所皆知，2018年由川普發起的一連串貿易戰，把兩方的衝突拉到檯面上的新高點。川普政府開出的第一槍，是針對2000億美元的中國商品加徵關稅，隨後中國也對600億美元的美國商品，加徵5%~25%的關稅。
在中美貿易戰中受牽連的廠商，要降低被衝擊的程度，就是找到中國大陸以外的供應鏈；至於過度依賴出口到美國市場的製造商，也要分散客戶組合、開拓其他市場的新客戶。以鴻海為例，原本在中國大陸南寧生產的雲端伺服器，因應之道是轉移到美國德州休士頓生產。同時鴻海也收購墨西哥的機構廠，以提高美洲供應鏈的完整性。
供應鏈的轉移、訂單來源的分散，他們都是一種「長期需求」，需要長時間的規劃佈局與落地執行。要滿足客戶的長期需求，就必須充分掌握市場的脈動。
事實上產業趨勢、個別事件會帶來的「長期需求」，不僅是中美貿易大戰這樣的頭條新聞，包括政府發布的新政策、領導廠商發表的新技術，甚至是社會氛圍、民俗風情的轉變，都對市場發展和客戶需求產生直接或間接的影響，就看行銷業務人員是否有足夠的敏感度，把「時事」與「商機」串聯在一起，並且跑在客戶前面、未雨綢繆。
即使在B2C市場，也經常會遇到客戶已經購買、目前不需要的狀況，此時最忌諱的就是瞬間冷卻、轉頭就走的業務人員。說穿了，態度會有這麼大的反差，通常是眼中只有短期需求的緣故，他們連帶也把銷售活動的價值看小了。
所以下一次別太快用「沒有需求」當結論，廣義來說，客戶的需求只有「來得早、來得晚」兩種區別而已。
從顯性需求擴大到隱性需求
在這個「資訊管道」交叉分布，而「銷售通路」又錯綜複雜的年代，客戶需求被滿足的過程牽涉很多因素，並非單一通路、單一行為所決定。很大比重的交易行為來自客戶的「隱性需求」，這種現象每天在生活、工作的周遭發生。業務員必須比客戶多想一步，找到沒說出口或是自己還不清楚的需求在哪裡，才能在競爭激烈的市場勝出。簡言之，外行的業務員只會處理「顯性需求」，內行的業務員能挖掘出「隱性需求」。
九零年代的顧客心想：「我需要一瓶醬油。」於是她走到巷口的雜貨店，看中自己要的品牌然後結帳。如今顧客走進商店時並沒有那麼多「定見」（品牌忠誠度大幅下降），架上的文宣、海報、試吃品、試用包都可能改變顧客的想法。換句話說，顧客心目中理想的「醬油」是什麼模樣，可能連顧客本身都很模糊。
更重要的是，為了一瓶醬油走進超商的顧客，最後可能多買了飲料、零食、日用品，這些「延伸需求」、「隱性需求」都是被超商所「誘發」出來的。銷售活動的成功關鍵，就在於你能不能把這些隱性的銷售行為，不著痕跡的安排在每一次與顧客接觸的機會。
網路購物蓬勃發展，同樣的機制隨處可見。當你瀏覽「Yahoo超級商城」的商品介紹，划到頁面最下方是「看此商品的人也看了以下商品」，在「博客來」的類似頁面叫「瀏覽此商品的人，也瀏覽了…」，至於蝦皮（Shopee）則是「相似商品」、「猜你喜歡」，這些延伸區塊除了滿足顧客的「比價需求」，也是為了誘發「潛在需求」。
因此業務員面對客戶時，不能光看檯面上的詢價單（Inquiry），也不能只考量客戶提出來的表面需求。業務員要能夠辨識隱性需求，藉以引導客戶、教育客戶，才能把銷售活動的價值與格局提升到不同層次。
美國福特汽車的創辦人亨利福特（Henry Ford）表示，如果在汽車未發明前去問顧客，他們需要什麼，顧客肯定會說：「一匹更快的馬。」順著顧客的顯性需求，不去挑戰它、改變它、創造它，也就不會有後來汽車的發明了。這句經典名言完美說明，一切產品的創新、產業的進步，都從細膩的處理隱性需求開始。
延伸閱讀: 強化業務人員策略思考能力，從增加思考的「維度（dimension）」開始。
【吳育宏的個人著作】
- 《讓90%大客戶都點頭的B2B簡報聖經》，大是文化出版社，2018年4月2日出版。
- 《90％高級主管出身業務，B2B聖經》，大是文化出版社，2015年12月29日出版。
