企業內訓
如果你發現一名業務員面對客戶時，連交換名片的基本動作都出錯，你可以「訓練」他。包括交換名片的手勢、表情、時機等，經過適度的提醒和練習，大部分人都可以達到要求。
但是，如果你發現一名業務員和客戶閒話家常時，用字遣詞的拿捏失當，話題既枯燥又無法聚焦，他需要的是比較長時間的「教育」。說話的方式和內涵只能一點一滴的調整和改變，不可能一蹴可及。
【短期靠訓練、長期靠教育】
我喜歡用上述的例子來比喻「訓練」和「教育」的差別。訓練是短期的「照著做」，教育是花時間讓人瞭解「為何這麼做」；訓練偏重的是「技巧」，教育著墨更多在「心態」；訓練可以讓人「把事做對」（效率），教育則幫助我們判斷如何「做對的事」（效能）。
我從授課的經驗中也觀察到，一個人對兩者（教育 vs. 訓練）認知的差異，會反映在他的學習態度和成果。只停留在「訓練」思維的學員，總是急著在課堂找到「明天就用得上」的答案，他們想趕快得到照著做、不必太多思考的步驟。這樣務實的態度沒有什麼不好，但是思考過於狹隘，反而限制了自己成長的機會。
舉例來說，在A產業授課時舉另一種B產業的案例，常常可以聽到兩種反應。一種學員表示：「這和我們行業不相關」，他們只期待在熟悉情境下的標準答案是什麼；另一種學員卻有較開放的心態，總是從不同產業裡找到舉一反三、觸類旁通的方法。
【框架內是訓練、框架外是教育】
從這個角度來說，我感覺「訓練」是在「框架內」的學習。給你標準情境和選項，教你選出標準答案。經過嚴格訓練的人，可以在框架內的遊戲規則表現傑出。但是我們都知道，現實環境是動態而非靜態的。只能在框架內找答案的人，通常無法創造出很高的附加價值，也難更上層樓。
從另一方面來說，「教育」是在「框架外」的學習。有時候我們得脫離日常情境，把視野和格局拉到遠處，從不同的題材中得到啟發。好比學校教育的內容大多在職場上無法使用，但是我們不能否定學校教育的重要性。從框架外學習，才能塑造一個人的靈活性與創造力。
許多企業都認同「教育訓練」的重要性，卻不是每家公司都能區分「教育」和「訓練」的差異。訓練解決的是企業短期面臨的問題，較有可能從短期指標來衡量成果。例如做完簡報訓練，同仁的說話技巧、台風是否有進步，很容易觀察的出來。但是我們也必須承認，企業和個人的能力缺口，並非全部都能靠短期的訓練看到改變。教育需要較長時間，也才有機會改造體質。
不管是教育訓練的規劃者，或是接受教育訓練的人，都要建立正確的心態。框架內的「訓練」力求務實，並連結到實際工作的情境中。回到工作崗位後的行為改變、績效改善，遠比教室內的興奮來得重要；另外，框架外的「教育」要有耐心，用開放的心胸去接受新的觀念和知識，才看得到舊領域的盲點，也才不會變成井底蛙而不自知。
【教育加訓練、見樹又見林】
教育和訓練，有人問我哪一個比較重要，我是這樣想的。訓練讓我們應付今日的問題，教育幫我們儲備明日的競爭力；訓練使我們「見樹」，教育使我們「見林」。兩者相輔相成、缺一不可。
| 訓練 | 教育 |
| 照著做 | 為何這麼做 |
| 技巧 | 心態 |
| 把事做對 | 做對的事 |
| 框架內學習 | 框架外學習 |
| 見樹 | 見林 |
| 應付今日的問題 | 建立明日的競爭力 |
【企業教育訓練的四大成功要素】
在過去變動較小的經營環境，企業有比較高的機會找到適任員工。如今市場秩序、政府法規、消費喜好、技術應用都一日千里，企業要找到知識技能符合需求、可以立即貢獻的員工，變得越來越困難。
即使是員工能力符合「今日」的需求，新產品、新技術、新趨勢不斷出現，也難保證能滿足「明日」的需求。因此，找到對的人就能長治久安的日子已經過去了。除了找到「對的人」，企業還必須提供「對的環境」，讓人持續學習成長，以確保個人能力與時俱進、不被環境淘汰，而「企業教育訓練」就扮演至關重要的角色。
我認為企業要做好教育訓練有四大要素。
一、以終為始、目標導向
學校教育的重要目的之一是銜接「就業」，同樣的道理，企業教育訓練的目的是要銜接「營運發生的問題」。這也是為什麽管理階層必須對教育訓練有深入的理解，因為他們最了解企業當下遇到的困難是什麽。唯有從營運最核心的困難出發，辨識出企業的人力、能力缺口何在，才能為教育訓練設定正確的目標。營運發生的問題，也就是教育訓練比較務實的目標可以像是：
- 提升A部門對B產業的專業知識水平
- 提高員工的問題分析與解決能力
- 降低客訴處理不當的發生
二、實務為主、理論為輔
無法應用到實務面的理論，就像人造花一樣，美麗但缺少香氣。在課程規劃與設計的階段，就要納入第一線員工的實務意見。而教材內容的設計要以案例為主、理論為輔。課程執行中講師最好總是用案例開場，理論只是用來歸納和收尾。課程結束後，重複驗證有多少比重被應用到工作上，更是必須持續追蹤與檢討的部分。
三、大處著眼、小處著手
不必為教育訓練設定不切實際的遠大目標，透過幾堂課就想改變企業的陳年問題，無異是緣木求魚。組織或個人的改變，大多是從小處一點一滴、持續且緩慢的累積而來。只要在每一次教育訓練過後，請同仁列出自己可以發生的一項、兩項改變，然後持之以恆的貫徹執行，其實就達到階段性目標。對參與課程的學員（同仁）來說，以下是一些「小改變」的範例：
- 學習「關鍵客戶管理」後，我會用來實際管理前10大客戶
- 回到工作岡位面對顧客，我要每天找一個情境練習「顧問式銷售技巧」
- 我會以這堂課講授的「問題分析與解決」方法，來降低客訴發生率
四、走出教室、延伸學習
教育訓練可能花費員工一個工作日，然而離開教室後的其他上百個工作日，才是真正的重頭戲。設計課後行動檢核表、心得分享報告、學習小卡等工具，可以有效延伸學習活動，讓課堂上的記憶延伸到實務的工作情境，才有機會把更多訓練內容與實務結合，刺激出更多火花與成效。
如果深入探究教育訓練的執行細節與內涵，其實它和企業的營運策略、組織管理息息相關，教育訓練真的不只是「上課」而已。
【影響個人學習成效的最大關鍵：動機】
某次我到外貿協會授課，一位學員在休息時間跑來問我：「如何向客戶提問，可以降低被拒絕的機率？」我感覺這個題太「大」了，因為具體的情境、條件不夠明確，於是我舉實際的案例向他說明。
「說故事」總是最能吸引人的注意，因此在我們討論的過程，聚集了幾位同學在一旁聽得津津有味。
幾個月過去，我對這群學員幾乎快沒有印象了，又在另一堂課見到熟悉的面孔，就是那位先前提問的同學。這次他又趁著休息空檔跑來講台，旁邊一樣圍繞著那群同學。我回想起上次的話題：「減少被拒絕的提問方式」，看看大家沉澱、實踐過後有什麼心得回饋。
我必須很誠實的說，在這一次討論過程，這些在職班學員間的「差距」就可以很明顯的看出來了。有人還停留在表面問題，像是心態、觀念這種層次的討論，代表他們課後並沒有拿到工作中實踐。所以學習和執行，被當成兩件不相干的獨立事件。
令我意外的是，那位第一次發問的學員，連續問我了幾個很「內行」的問題。像是開放式、封閉式問題的轉換時機，以及在「他的」實務情境下碰到的具體障礙。坦白說，那是我第一次有這麼過癮的交流，因為他已經把課程內容，延伸到不同層次了。
課後我主動再找他交談，發現他不但把幾個月前的講義帶來，而且上面密密麻麻記了許多個人的意見。他跟著我的課綱結構來學習，但是沒有照單全收，而是試著發展出自己的想法。那一幕，讓我留下非常深刻的印象。
因為講義、課堂的內容是一模一樣的，但是學員的吸收和進展，卻有極大的差異。造成差異的關鍵因素，其實不在講師口才的好壞、學習環境的優劣，我認為是學員的「動機」有所不同。如果一個人有強烈的學習動機（或工作動機），少許甘霖也能讓小草茁壯。但是動機若是不夠，哪怕給他大量的水分和土壤，也難開出茂盛的花朵。
不只是教育訓練，也不限於銷售人員，我相信大部分工作的成效高低，都深受動機的影響。所以下一次還有人問我：「如何降低被客戶拒絕的機率？」，其實我最想反問他們的問題是：「你有多想爭取到這個客戶？」把這個問題仔細思考清楚，你可能就會得到最棒的解決方案了。
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【吳育宏的個人著作】
- 《讓90%大客戶都點頭的B2B簡報聖經》，大是文化出版社，2018年4月2日出版。
- 《90％高級主管出身業務，B2B聖經》，大是文化出版社，2015年12月29日出版。
