史上最成功的客戶管理：花一億美元討好客戶的客戶

「美國行銷學會（American Marketing Association）」的統計數字顯示，獲得一個新客戶的成本是維持一個滿意客戶（舊客戶）成本的5倍。在某些產業，這個數字還會更高。

也就是說，當我們費心爭取新客戶的同時，如果因此忽略了舊客戶關係的經營，中長期來說可能帶來龐大的損失而不自知。硬體差距縮小、數位科技普及、創業門檻降低，這些趨勢造成大部分產業呈現供過於求的現象。你沒有妥善經營的客戶，隨時有一堆競爭者伺機而動。在現今市場環境，客戶關係管理的重要性無庸置疑。

若是我們將客戶管理進一步劃分為B2C（消費市場）和B2B（產業市場）兩大領域，B2B客戶的管理因為交易流程更複雜、決策因素更多元，存在許多挑戰甚至是障礙，無形中耗損了企業的獲利能力和競爭力。

簡述B2B客戶管理的幾個盲點：

一、沒有以客戶為核心

不像一般消費者單純要某種產品或服務，企業客戶需要的通常是一套完整的解決方案（total solution）。因此，供應商內部的團隊運作是否成功，才是達成客戶滿意的關鍵。業務員的個人技巧或單打獨鬥，在B2B客戶管理上的效果相對有限。

然而，供應商為了服務越大的客戶，組織規模隨之擴張的過程，反而因為專業分工加深了部門和個人的「本位主義」。客戶情報無法被有效整合，客戶需求沒有被及時回應，大多是企業組織結構的根本問題。只看到問題的表象（客服人員的態度、專業知識有待提升），沒有針對問題的本質去探討，管理就只會淪為表面功夫。

重新檢討企業組織的設計與分工，重新定義業務代表、專案經理、後勤人員的角色與職責，才有機會打造一個以客戶為核心的團隊。

其實B2B客戶管理是需要「本位主義」的，只是它應該以「客戶」為本位，而不是以「員工」為本位。

二、空有工具，沒有策略和執行

許多公司認為裝了ERP（Enterprise Resource Planning，企業資源規劃）或CRM（Customer Relationship Management，顧客關係管理）軟體，就是在執行客戶關係管理策略。實際情況下，業務部門只是把這些系統當做處理訂單、完成交易的一種工具。業務人員對客戶關係管理的意涵理解不深，也未針對系統得到的資料進行運用，那麼「資訊（Information）」就只是毫無價值的數據，而不會成為更高價值的「情報（Intelligence）」或者「洞見（Insight）」。

B2B客戶的管理重點在於「二階」資料的分析。也就是從最原始的「一階」資料像是：交易紀錄、客戶名單等，業務人員能否辨識出潛在商機、預測客戶需求和市場趨勢、提升與客戶互動的品質等。太多人固守著「一階」資料，卻沒有「二階」的策略性思維與作為，那麼價格再昂貴、功能再齊全的系統也無用武之地。

我們必須接受這個事實：「客戶管理策略的落實是一個緩慢改變的過程。」你不會因為安裝了一套上百萬的系統，隔天所有客戶的滿意度都提高了。

三、輕忽終端顧客

客戶管理的眼光如果只放在「直接客戶」，沒有瞭解和掌握「終端客戶」，供應商永遠只能在產業鏈上扮演「高效率」的代工廠，但是很難成為「高價值」的創新者。如何把視野往產業的更下游延伸、更接近市場的終端顧客，正是台灣企業最需要突破的瓶頸。

跨越直接客戶（B2B），從終端客戶（B2C）建立起影響力，Intel算得上是最成功的經典案例之一。當1991年Intel提出「Intel Inside」的行銷策略時，高達1億美元的預算在公司內部產生許多雜音。（電腦製造商在產品與廣告上標示Intel，可以獲得最高50%的補助。）太多經理人質疑一家晶片製造商，為何要花費這麼多預算在它的終端消費者身上。從傳統的思維來看，Intel應該專心照顧它的B2B客戶（電腦製造商）才對。

事後結果證明，Intel「看長不看短」的堅持推動「Intel Inside」策略，讓這家公司在晶片製造與技術門檻大幅降低的戰國時代，仍能保有領先地位。因為這個B2B品牌不但有能力對它的直接客戶施加推力（push），也受惠於來自B2C顧客的拉力（pull）。

B2B客戶很重要沒有錯，但是別忘了，B2C顧客才是整個產業鏈上最重要的命脈。

當你不斷開發新客戶的同時，別忘了舊客戶還有許多黃金寶藏和經營智慧在其中。